ベトナム人が退職する本当の理由と職場定着を高める実践ガイド

公開 2026.06.04

ベトナム人が退職する本当の理由と職場定着を高める実践ガイド

ベトナム人材の採用が軌道に乗ったとたん、6か月・1年を節目に離職が相次ぐ——こうした悩みを抱える人事・経営担当者は少なくない。原因を「給与水準の問題」だけに帰結させてしまうケースが多いが、実際には文化的な期待値のズレ、コミュニケーションの断絶、生活環境の孤立感など、複数の要因が重なり合って退職という結論に至っている。本記事では、ベトナム人スタッフが退職を決意するまでの心理的プロセスを文化的背景から解説し、定着率向上に直結する施策を実務レベルで整理する。

ベトナム人材の離職をめぐる現状

在留ベトナム人は日本最大の外国人労働者グループであり、製造・食品加工・農業・サービス業を中心に幅広い業種に就労している。厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況まとめ」が毎年公開する国籍別雇用動向は、自社の業種・地域と比較するうえでの基礎データとして有効だ。

数字が示す課題は明確で、採用3年以内の離職率は業種によっては30〜40%に達するという現場報告が相次いでいる。採用コスト・育成コストを踏まえると、経営的なインパクトは軽視できない水準だ。

しかし統計が示すのは「辞めた数」にすぎない。重要なのはなぜ辞めるのかを構造的に理解し、入社前の採用設計から定着支援までを一貫した施策として組み立てることだ。外国人採用の全体像については外国人採用の基礎知識｜YourBright も合わせて参照されたい。

現場でよくある相談

人事担当者や現場管理職から寄せられる声を整理すると、いくつかの典型パターンに集約される。

「突然、今月いっぱいで辞めると言ってきた」

ベトナム文化では、直接的な対立や「No」を表明することを避ける傾向が強い。不満が積み重なっても表情や発言には出にくく、ある閾値を超えた瞬間に突然の退職申告として表れることが多い。管理職が「何も問題なさそうだったのに」と感じるのは、このコミュニケーション特性が背景にある。

「テト（旧正月）後に戻ってこなかった」

テト（Tết Nguyên Đán）はベトナム最大の祝祭であり、家族と過ごすことが社会的・文化的に至上命令とされる。帰省期間中に家族と将来を話し合った結果、日本への帰国をやめる決断が下されるケースが毎年一定数発生する。企業がテト前後のフォローを怠ると、この時期に離職率が顕著に跳ね上がる。

「辞めた理由を聞いたら『家族の事情』と言われたがよく分からない」

「家族の事情（gia đình có việc）」はベトナム人が退職・欠勤理由として多用する表現だ。実際に家族問題である場合もあるが、本音が職場環境や待遇への不満であるケースも少なくない。直接的な理由を言いにくい文化的背景と、退職後の関係を壊したくないという配慮が重なっている。

「同じチームのベトナム人スタッフが次々と辞めていく」

日本在住ベトナム人が最も利用するメッセージアプリはZalo（ザロ）とFacebook Messenger であり、職場の評判はこれらのグループチャットで瞬時に広まる。一人が「あの職場は良い（または悪い）」と発信すると、連鎖的に転職・定着が影響される。チェーン離職の多くはコミュニティ内の口コミが起点となっている。

ベトナム人が退職を決意する背景：文化と生活から読み解く

給与・経済的な期待値の差

ベトナムから来日するスタッフの多くは、渡航前に多額の費用（送り出し機関への手数料・渡航費など）を自己または家族が負担している。毎月の仕送りと生活費を差し引いた手取り実感が入国前の期待を下回ると、「このまま続けてもメリットがない」という判断に直結する。昇給タイミングが曖昧・遅い企業ほど、この問題が早期に顕在化しやすい。

承認・フィードバックの欠如

ベトナムの教育・職場文化では、上司からの具体的なほめ言葉や評価が動機づけの柱になる。日本の職場にありがちな「問題がなければ何も言わない」スタイルは、ベトナム人スタッフには「評価されていない・存在を無視されている」と映りやすい。半年・1年で離職するケースの背景を詳しく掘り下げると、承認不足が複合的に絡んでいることが多い。

孤立感と日本語コミュニケーションの壁

日常業務では何とかこなせていても、会議・社内書類・雑談など周辺のコミュニケーションで疎外感を感じると、職場への帰属意識が急速に低下する。特に日本人スタッフとの関係構築が進まない場合、「仕事だけしてすぐ帰る」サイクルに入り、それが長期定着を妨げる。

ミャンマー人材と職場コミュニケーション｜YourBright でも触れているように、東南アジア系人材全般に共通して、職場での人間関係の質が定着率に強く影響する。

宗教行事・文化行事への無理解

ベトナム人の多くは大乗仏教の文化圏に属し、旧暦に基づく行事や先祖供養（日本のお盆に相当するVu Lan節）を大切にしている。これらの日に有給取得を希望しても通らなかったり、「なぜ休むのか」と上司に説明を求められる体験が重なると、文化的な尊重を感じられなくなる。

職場外の生活インフラの問題

住居・医療・子育て・食生活といった生活基盤が整っていないと、就労を続ける意志があっても物理的・精神的に限界を迎える。地方の製造現場では、近隣にベトナム食材を扱う店や同国人コミュニティがない環境が続き、精神的な消耗を加速させるケースが多い。社員食堂でベトナム料理オプションや食材選択の配慮があるだけで、「自分たちのことを考えてくれている」という心理的安全感が生まれる。

失敗パターンと回避策

失敗パターン1：「日本語が話せる」を前提に研修を省略する

採用面接でそれなりに日本語が通じたため、入社後も問題なく機能すると見込んでしまう。しかし業務用語・敬語・社内ルールの説明は、日常会話とは別次元の難しさがある。「なんとなく分かった」状態で放置されると、ミスへの叱責→自信喪失→離職というルートをたどる。

回避策： 入社後30・60・90日の節目で、可能であれば母国語サポート付きの振り返り面談を実施し、業務理解の確認と不安の洗い出しを行う。やさしい日本語（やさにほん）を活用した社内ドキュメントの整備も、コストをかけずに効果が出る施策だ。

失敗パターン2：テト・旧正月の帰省を単なる長期休暇として扱う

テトを「長い休暇」として事務的に処理し、帰省前後のケアを一切行わない企業は、毎年この時期に離職者を出し続ける傾向がある。スタッフにとってテト帰省は、日本での生活継続を家族と話し合う場でもある。

回避策： 帰省前に上長が個別面談を行い、次年度の昇給見通し・業務変更・資格支援など「具体的な未来の姿」を共有する。帰省後は職場全体で歓迎のランチや近況共有の機会を設け、帰属感を再確認させる。

失敗パターン3：「何かあれば言ってくれ」スタンスで不満を察せない

直接的な意見表明を避けるベトナム文化には、日本式の「問題があれば言ってくれ」というスタンスはほとんど機能しない。問題が表面化するまで気づかず、気づいたときには退職の意志が固まっている、というパターンが繰り返される。

回避策： 月1回程度の1on1を構造化し、「今の仕事で困っていることは何か」「職場の雰囲気はどうか」といった具体的な問いを設ける。ベトナム語が堪能なスタッフや登録支援機関の支援担当者が同席できると、本音が引き出しやすくなる。

失敗パターン4：キャリアパスを示さないまま1年以上が経過する

「とりあえず現場を覚えてから」という姿勢が続くと、将来展望を描けなくなり、より明確なキャリア提示をする同業他社に移ってしまう。ベトナム人スタッフは一般に学習意欲が高く、「成長できる環境かどうか」への感度が高い。

回避策： 採用時または入社直後に、リーダー・通訳・スーパーバイザーなどの具体的なロールモデルを提示する。日本語能力検定・技能検定の受験支援と連動した昇給制度を設計すると、スタッフの自己投資意欲が定着動機に変わる。

採用担当者が見落としやすいポイント

テト前の12月が定着施策の勝負時

1〜2月のテト前後は、ベトナム人スタッフの心理的な年間節目になる。「辞めるかどうか」を決断する人が最も多い時期であり、対策を打つのであれば12月中に実行する必要がある。年明けに手を打っても間に合わないケースが多い。

Zaloの口コミは採用ブランドに直結する

良い職場体験を持つスタッフはZaloのコミュニティで自社を積極的に紹介してくれるが、悪い評判も同様のスピードで広まる。口コミの質を上げることが、中長期の採用力に直接影響する。

「同郷の先輩がいること」の定着効果

出身省・地域が同じ先輩スタッフの存在は、新規入職者の定着率向上に大きく寄与する。採用計画を立てる際、既存スタッフの出身地域と照らし合わせて「先輩がいる環境」を意図的につくる戦略は、コストをかけずに実現できる施策として有効だ。

在留資格の更新サポートを人事が把握する

在留資格の更新申請は本人が行うものだが、「手続きが複雑でどうすればいいか分からない」という不安を抱えるスタッフは多い。出入国在留管理庁（入管庁）のウェブサイトには申請書類・手続きの詳細が掲載されており、人事担当者が基礎知識を持ち、更新期限の3か月前から案内することで、手続きトラブルによる不安要素を事前に除去できる。

図解：採用前確認フロー

採用段階から定着施策を組み込むことで、入社後の離職リスクを大幅に低減できる。以下に「採用設計から年間定着管理まで」の主要確認ポイントを段階別に整理する。

ステップ1：採用設計フェーズ

給与水準が地域相場および送り出し側の期待水準を満たしているかを書面で確認する
住居・交通・食事補助などの生活支援制度を文書化し、候補者に母国語で提示する
在籍中の先輩ベトナム人スタッフが採用説明の場に参加できる体制を整える

ステップ2：入社前オンボーディング

入社日から本格業務開始まで1〜2週間の「慣らし期間」を設ける
就業規則・安全衛生ルールをやさしい日本語またはベトナム語で提供する
担当メンター（日本人または先輩ベトナム人）を社内で明確に決定し、本人に伝える

ステップ3：入社30・60・90日フォロー

30日目：業務理解・人間関係・生活面の問題を個別確認
60日目：仕事の手応えとキャリア希望のすり合わせ
90日目：昇給・昇格の目標設定と評価基準の共有

ステップ4：テト・文化行事の対応

12月中にテト帰省の希望をヒアリングし、シフト調整を早期に確定する
帰省から戻ったスタッフを職場全体で歓迎する雰囲気をつくる
Vu Lan節・旧暦の記念日などに有給取得がしやすい職場環境を整える

ステップ5：年間定着レビュー

継続意志・次年度の目標を1on1で確認し記録に残す
在留資格の更新期限を人事システムで管理し、3か月前を目安に案内する
Zaloや口コミ評判をゆるやかにモニタリングし、採用ブランドの状態を把握する

実務チェックリスト

採用担当者・現場管理職が自社の定着支援を点検するためのチェックリストを示す。

採用・処遇設計

給与水準が同職種・同地域の相場と大きく乖離していないか
残業・休日出勤の実態が面接時の説明と一致しているか
宿舎・生活費補助の内容が書面で明示されているか
労働条件通知書が日本語と母国語の両方で交付されているか

オンボーディング

社内ルールがベトナム語またはやさしい日本語で提供されているか
メンター・サポート担当者が社内で明確に設定されているか
30・60・90日の定期面談がスケジュール化されているか

文化・生活配慮

テト期間の帰省希望を事前にヒアリングしているか
食事・宗教行事に関する合理的配慮の基準が社内に存在するか
同郷・同国人コミュニティとの接点を職場が何らかの形で支援しているか

キャリア・成長支援

入社後1年以内に昇給・昇格の目標が提示されているか
日本語・技能資格取得への支援制度があるか
ベトナム人スタッフがリーダーポジションでロールモデルとして機能しているか

法務・在留資格

在留資格の更新期限を人事が一元管理しているか
資格変更・更新のサポート窓口が社内または外部の登録支援機関に確保されているか

定着支援の全体設計に課題を感じる場合は、外国人材のミカタへのお問い合わせページから個別相談を受け付けている。

よくある質問（FAQ）

Q1. ベトナム人スタッフが急に辞めると言い出した。引き止めはできるか？

退職の意志が固まってからの引き止めは難易度が高い。ただし、「何が課題か」を率直に聞き、昇給・配置転換・業務変更など具体的な解決策を提示できれば翻意してもらえるケースもある。感情的な引き止めではなく、課題解決の提案として対話することが基本姿勢だ。強制的な引き止めは法的・倫理的リスクを伴うため、本人の意志を最大限に尊重することが前提になる。

Q2. テト後の離職を防ぐために最も効果が高い施策は何か？

帰省前の個別面談が最も効果的だ。次年度の昇給見通し・配属変更・資格支援など「具体的な未来の姿」を提示することが重要で、「待っているよ」という上長からのメッセージを帰省中に送るだけでも、心理的な帰属感は大きく変わる。

Q3. 給与以外で定着率に最も影響する要因は何か？

現場の相談事例から見ると、「上司・同僚との関係性の質」と「承認・フィードバックの頻度」が給与と同等かそれ以上に影響する。具体的なほめ言葉・進捗の承認・成長を実感できる業務設計が、長期定着の根幹になる。

Q4. 採用初期に同郷の先輩スタッフを確保できない場合はどうすればよいか？

在籍者の出身地域が異なる場合でも、ベトナム人コミュニティへの接点（地域のベトナム人会・SNSグループへの紹介など）を会社として用意するだけで孤立感を和らげられる。また、登録支援機関が提供する生活支援サービスを活用し、社外のベトナム語話者サポートにつなぐことも現実的な選択肢だ。

Q5. 在留資格の更新手続きは会社が代行するのか？

申請は本人が行うが、雇用主が在職証明や賃金台帳のコピーなど必要書類を用意して支援するケースが一般的だ。出入国在留管理庁（入管庁）のウェブサイトに申請書類・手続きの詳細が掲載されており、人事担当者が基礎知識を持っておくことで、スタッフの不安を事前に取り除ける。